Möten slukar arbetstid, men behöver inte vara ett nödvändigt ont. Forskningen visar hur bättre lyssnande, tydligare syften och smartare upplägg kan göra dem värda kalenderinbjudan.
Klockan är 14.03. Du sitter i ett möte om ett dokument som alla redan har fått. Någon delar sin skärm, letar efter rätt flik och läser sedan dokumentet högt. Efter tjugo minuter bestämmer ni att boka ett nytt möte.
Ändå vore det för enkelt att avskaffa möten. Ibland är de bästa sättet att fatta beslut, lösa problem och lära av kollegor. Frågan är hur man skiljer ett användbart möte från en kalenderpost med kaffe.
En vanlig förklaring är att ingen har sagt vad mötet ska åstadkomma. I en studie från Microsoft Research intervjuade Ava Scott och hennes kollegor 21 anställda om hur de ser på mötesmål. De fann två synsätt: mötet som ett sätt att nå ett resultat och mötet som något man gör för att hålla verksamheten i gång. Båda kan ha en plats i arbetslivet, men förvirring uppstår när deltagarna tror att de är där för att fatta beslut medan arrangören främst vill stämma av läget.
Det märks särskilt i återkommande möten. En stående kalenderinbjudan är lätt att behålla även när behovet har försvunnit. Testa att fråga: Vad behöver vi veta eller besluta när tiden är slut? Om svaret är oklart kan mötet behöva ett tydligare syfte, färre deltagare eller en paus från kalendern.
Forskningen om möten har vuxit till ett eget område, ibland kallat meeting science: studier av hur människor faktiskt beter sig före, under och efter möten. I en genomgång av tre decenniers forskning beskriver organisationspsykologerna Steven Rogelberg, Liana Kreamer och Jon Gray möten som både möjliga stresskällor och arenor för samarbete, inflytande och ledarskap. Det förklarar varför samma halvtimme kan kännas som bortkastad arbetstid för en person och vara avgörande för en annan.
Börja med att prata mindre och lyssna bättre. I en studie publicerad i Group & Organization Management undersökte forskare beslutsmöten med 22 grupper om fyra personer. När ledaren kombinerade frågor med uppmärksamt lyssnande fungerade samspelet och beslutsarbetet bättre. Frågor i sig gav inte samma fördel. Det är en obekväm upptäckt för den som gärna säger ”Vad tycker ni?” och sedan ägnar resten av mötet åt att förklara sitt eget svar.
Aktivt lyssnande kräver mer än ett nickande. Be någon utveckla en invändning. Återge vad du uppfattat och kontrollera att du förstått rätt. Låt svaret påverka nästa fråga. I ett videomöte behöver detta ibland sägas högt: en rad av avstängda mikrofoner gör det svårt att veta om folk tänker, håller med eller just har hämtat tvätten.
Förberedelser hjälper också. Bjud in dem som behöver bidra eller påverkas av beslutet, ange målet i kallelsen och skicka sådant som bör läsas i förväg. Välj en plats där människor kan höra och se varandra. Börja och sluta på utsatt tid. Ett par minuters vardagligt prat i början kan sänka tröskeln för den som sällan tar ordet först. Sedan behöver någon faktiskt fördela ordet; gemyt sköter sällan den uppgiften på egen hand.
Det bästa mötet ger fler människor möjlighet att tänka klart – och färre skäl att boka nästa.
Den högljudda idéstunden brukar belöna den som tänker snabbast med öppen mun. Ett alternativ är silent brainstorming, även kallat brainwriting: alla skriver idéer samtidigt innan gruppen börjar diskutera. Kreamer och Rogelberg beskriver i Harvard Business Review hur deltagarna kan arbeta i ett gemensamt dokument under 10–20 minuter. Därefter går gruppen igenom förslagen, ställer frågor och väljer vad som ska prövas.
Poängen är enkel. Ingen behöver vänta på en lucka i samtalet, och ett första förslag hinner inte bli hela gruppens svar. Det betyder förstås inte att alla idéer blir bra. Någon måste fortfarande granska dem, väga konsekvenser och bestämma nästa steg. Tyst idéarbete fungerar bäst när uppgiften är tydlig: söker ni förslag på en lösning, risker med en plan eller frågor som måste besvaras?
Avslutningen är lika viktig som starten. Skriv ner beslut, ansvarig person och när arbetet ska följas upp. Kontrollera efteråt om mötet hjälpte deltagarna att komma vidare. En agenda utan uppföljning är ungefär som en inköpslista man lämnar hemma: välordnad, men med begränsad verkan.
En god arbetsmiljö kräver att möten går att delta i på olika sätt. Zofia Walters vid Florida Institute of Technology har undersökt svar från 147 anställda om ett nyligt digitalt möte. I hennes ännu opublicerade resultat rapporterade deltagare med ADHD oftare möteströtthet och ett sämre känsloläge än andra svarande, särskilt vid längre kameraanvändning. Resultaten antyder också att parallella aktiviteter för vissa kan vara ett sätt att hantera rastlöshet eller tristess.
Här behövs försiktighet. Studien är opublicerad och bygger på deltagarnas egna uppgifter; den visar inte att kameran orsakar trötthet eller att multitasking hjälper alla med ADHD. Den ger däremot en bra anledning att fråga vad som underlättar deltagande. Tydliga skriftliga instruktioner, delade kalendrar, korta avstämningar och möjlighet att bidra i ett dokument kan vara användbara för fler än den grupp de först är tänkta att hjälpa.
Inkludering handlar också om när mötet hålls och hur människor får ta plats. Ett sent möte kan vara enkelt för den som själv styr sin kväll och svårt för den som ska hämta barn eller ta hand om en anhörig. Humor kan lätta upp: i en studie av inspelade teammöten hängde mönster av skämt och gemensamma skratt samman med bättre resultat. Men att en grupp skrattar säger inte automatiskt att alla känner sig trygga. Känn av rummet innan du gör kollegan till punchline.
Ja, men det kräver att man räknar på rätt sak. National Bureau of Economic Research har publicerat en studie av över 9 000 arbetstagare i Norge, där enkätsvar kopplats till arbetsmarknadsdata. I materialet tog möten i genomsnitt 12 procent av arbetstiden. Fler och mer intensiva möten hade samband med senare löneutveckling, medan anställda i mötesintensiva företag rapporterade mer lärande på jobbet. Möten med mer erfarna kollegor kan vara en väg för kunskap att spridas.
Det är ett samband, ingen garanti för högre lön om du fyller fredagen med avstämningar. Företag som möts mycket kan också skilja sig från andra på sätt som påverkar både lärande och löner. Samtidigt påminner resultaten om något produktivitetsdebatten lätt missar: arbete sker inte bara när du sitter ostörd. Ibland är den mest värdefulla halvtimmen den då någon annan visar hur de löser ett problem du själv har brottats med.
Vill du förbättra nästa möte? Skriv syftet i en mening. Skicka materialet före kallelsens starttid, ge alla en chans att tänka och tala, och avsluta med vem som gör vad. Följ sedan upp om något faktiskt hände. Och när den återkommande inbjudan dyker upp igen: skulle någon sakna det här mötet om ni ställde in det?
Ett bra möte har ett tydligt syfte, ger deltagarna utrymme att bidra och slutar med ansvar och uppföljning. Forskning pekar på värdet av aktivt lyssnande, förberedelser och tyst idéarbete, samtidigt som behov och förutsättningar varierar. Ställ in mötet när ingen kan säga vad det ska leda till.
Sverige är bäst i Europa på att säga ifrån på jobbet. Ändå tiger många av den mest svenska orsaken av alla: övertygelsen att chefen ändå inte gör något.
Zebramålade kor, vitlöksmjölk och berusade fladdermöss låter som dålig fredagsunderhållning. Men Ig Nobel påminner oss om att nyfiken forskning ofta börjar där sunt förnuft slutar.
Allt fler statsanställda jobbar efter 67 och kombinerar lön med pension. SPV:s siffror visar en arbetsmarknad där pensionen allt oftare blir en övergång snarare än ett tvärt stopp – med tydliga skillnader mellan yrken.
Varje dag förlorar svenskar pengar till bankbedragare – medan bankerna har svaga ekonomiska skäl att stoppa dem. Kan en statlig ersättningsgaranti göra tryggheten till bankernas ansvar?
Nyhetsbrev
Veckans bästa guider — samlat och utan brus, för dig som vill ligga steget före.
