Skitsnack på jobbet är ofta ett symptom, inte grundproblemet. Otydlighet, orättvisa och rädsla göder ryktesspridning – och chefer kan bryta mönstret utan att bli arbetsplatsens domare.
Du kommer ut från ett möte där alla nickade. Fem minuter senare pågår det riktiga mötet vid kaffemaskinen. Någon undrar vad beslutet egentligen betyder, någon annan vet vem som fick förhandsinformation. Plötsligt handlar samtalet om en kollega som inte står där.
Skitsnack på jobbet kan vara frestande att avfärda som dålig stil. Ibland är det också just det. Men när samma samtal återkommer är det värt att fråga vad gruppen inte vågar, kan eller får säga öppet.
Psykologen och ledarskapsutvecklaren Alexandra Thomas pekar på osäkerhet som en vanlig grogrund. När medarbetare inte förstår vad som händer, vilka beslut som gäller eller varför vissa tycks få andra villkor, börjar de fylla luckorna själva. Människan är skicklig på det. Särskilt när kalendern säger omorganisation och chefen säger att mer information kommer senare.
Thomas lyfter också irritation, hög arbetsbelastning, rädsla och olösta konflikter. Då kan steget kännas kortare till en tredje person än till den kollega man faktiskt behöver prata med. Under omorganisationer, uppsägningar och större förändringar blir den mekanismen särskilt tydlig. Den som oroar sig för sitt eget jobb har sällan sitt mest generösa tolkningsföreträde inkopplat.
Det betyder inte att varje klagomål är obefogat. En kollega kan ha gjort något besvärligt, ett beslut kan vara orättvist och en chef kan ha varit otydlig. Men om frågan stannar i privata samtal får ingen av de inblandade en rimlig chans att reda ut den. Skitsnacket blir ett sätt att hantera osäkerheten för stunden, samtidigt som osäkerheten får vara kvar.
Arbetsmiljöverket beskriver otydlig arbetsfördelning, hög arbetsbelastning, konflikter och omorganisation som förhållanden som kan öka risken för kränkande särbehandling. Det är ett skäl att titta på hur arbetet fungerar, utöver hur folk uppför sig mot varandra. Om samma irritation återkommer kring prioriteringar och ansvar hjälper ännu en uppmaning att vara trevlig ungefär lika mycket som en ny etikett på en trasig kaffemaskin.
Thomas nämner tre tidiga signaler: för- och avstämningsmöten där vissa hålls utanför, frågor som ingen vågar lyfta på gemensamma möten och medarbetare som går till chefen för att klaga på en kollega utan att först ha pratat med personen. Var för sig kan de ha oskyldiga förklaringar. Tillsammans förtjänar de uppmärksamhet.
Det mest avslöjande mötet kan vara det som ser lyckat ut i protokollet. Om några få talar medan resten tittar ner i bordet är tystnaden svår att tolka som enighet. Försök hellre förstå vad som händer: Vilka frågor kommer aldrig upp? Vilka beslut diskuteras igen efteråt? Vem får höra invändningarna, och vem får aldrig möjlighet att svara?
Här blir psykologisk trygghet mer än ett ord på en konferensslide. I praktiken märks den när en medarbetare kan säga att ett beslut är oklart, medge ett misstag eller ifrågasätta en prioritering inför gruppen. Om den möjligheten saknas flyttar kommunikationen någon annanstans. Ofta till en kanal där saken blir svårare att lösa.
Om alla viktiga samtal sker efter mötet har chefen ett mötesproblem, inte bara ett skitsnacksproblem.
Det första är att lyssna tillräckligt noga för att förstå vad personen faktiskt beskriver. Handlar det om en konkret händelse, en otydlig arbetsuppgift, ett missförstånd eller en relation som länge har skavt? Be om exempel: Vad hände, när hände det och vad blev följden för arbetet? Frågorna bromsar ryktesspridning utan att avfärda den som söker hjälp.
Thomas råder chefen att fråga om medarbetaren redan har tagit upp saken med kollegan. Om svaret är nej kan chefen föreslå ett sådant samtal och fråga vilka lösningar medarbetaren själv ser. Den chefen behöver varken agera budbärare åt varje missnöjd person eller utse en skyldig efter första versionen. Att hjälpa två personer att tala med varandra kan vara ett bättre ledarskap än att hålla två separata förhör om vem som sa vad vid skrivaren.
Det rådet har en viktig gräns. När någon beskriver personangrepp, utfrysning eller andra möjliga kränkningar räcker det inte att skicka tillbaka personen till ett enskilt samtal. Arbetsmiljöverket betonar att arbetsgivaren ska ha tydliga rutiner för vem som tar emot information, hur den hanteras och var den utsatta snabbt kan få hjälp. Om närmaste chefen själv är inblandad behöver det också finnas en annan väg att rapportera.
En chef som vill minska skitsnacket behöver granska sin egen kommunikation. Vad är bestämt? Vad återstår? Vem ansvarar för nästa steg? Det går att vara ärlig om att allt ännu inte är klart. Det är ofta den tvetydiga formuleringen, följd av självsäkerhet, som ger spekulationerna bäst arbetsvillkor.
Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö anger att arbetsgivaren ska se till att medarbetarna känner till sina arbetsuppgifter, vilket resultat som ska uppnås och vad som ska prioriteras när tiden inte räcker. Den sortens klarhet låter mindre spännande än ännu en workshop om värdeord. Den gör däremot vardagen lättare att navigera.
Thomas föreslår också att chefen är tydlig med sin ståndpunkt och låter fler komma till tals. När bara några få dominerar bör chefen ingripa och lyfta problemet när de berörda är närvarande. Det kräver fingertoppskänsla: beskriv vad du ser i gruppens samtal och be om fler perspektiv, snarare än att peka ut en syndabock inför publik. Om ett misstag ligger bakom irritationen, undersök vad som fungerade och vad som brast. Den som räknar med bestraffning lär sig snabbt att hålla tyst.
Thomas varnar för två vanliga misstag: att lösa varje konflikt åt medarbetarna och att själv ansluta sig till skitsnacket. Det första gör chefen till permanent mellanhand. Det andra ger ryktet auktoritet. Båda kan få ett svårt samtal att kännas avklarat för stunden, fast själva problemet ligger kvar.
Samtidigt har arbetsgivaren ett ansvar som inte kan delegeras till fikarummet. Arbetsmiljöverkets föreskrifter kräver att arbetsgivaren klargör att kränkande särbehandling inte accepteras och motverkar förhållanden som kan ge upphov till den. Märks tecken på utfrysning, återkommande personangrepp eller ohälsa behöver arbetsgivaren agera enligt sina rutiner och se över riskerna i arbetsmiljön.
För dig som är kollega finns en användbar kontrollfråga innan du lägger till din egen kommentar: Vill jag förstå ett problem och göra något åt det, eller vill jag bara få medhåll? Den är inte alltid bekväm. Men den kan flytta samtalet från någon som saknas i rummet till någon som faktiskt kan svara. Den bättre arbetsplatsen börjar sällan med att alla slutar irritera sig. Den börjar när irritationen går att tala om där den hör hemma.
Återkommande skitsnack på jobbet kan signalera otydliga beslut, hög belastning eller konflikter som ingen tar upp öppet. Chefen bör undersöka orsaken, kommunicera tydligt och hjälpa medarbetare att föra konstruktiva samtal utan att ta parti. Vid tecken på kränkande särbehandling måste arbetsgivaren använda sina rutiner och agera på arbetsmiljöriskerna.
De som alltid ställer upp blir ofta organisationens reservsystem. Men när initiativ belönas med ännu fler uppgifter riskerar arbetsgivaren att trötta ut just sina mest engagerade medarbetare och förlora dem.
Sverige är bäst i Europa på att säga ifrån på jobbet. Ändå tiger många av den mest svenska orsaken av alla: övertygelsen att chefen ändå inte gör något.
Du har hittat jobbet, men rekryteraren nämner registerutdrag. Beställ ditt eget hos Polisen, förstå vad som faktiskt syns och slipp dra fel slutsatser om gamla böter.
När kollegan kallas dinosaurie skrattar alla. Sedan går kursen och det nya uppdraget till någon yngre. Kolla mönstret innan du tar snacket med chefen.
Nyhetsbrev
Veckans bästa guider — samlat och utan brus, för dig som vill ligga steget före.
