De som alltid ställer upp blir ofta organisationens reservsystem. Men när initiativ belönas med ännu fler uppgifter riskerar arbetsgivaren att trötta ut just sina mest engagerade medarbetare och förlora dem.
Det är torsdag eftermiddag. Du ska snart gå hem när någon frågar om du kan hjälpa den nya kollegan, reda ut en missnöjd kund och kasta ett öga på presentationen till morgondagen. Du säger ja. Du brukar ju få saker att fungera.
En tjänst då och då hör arbetslivet till. Problemet börjar när tjänsterna stannar kvar i din kalender medan allt annat också ligger kvar. Då har arbetsplatsen hittat ett reservsystem med puls – och riskerar att slita ut den person den helst vill behålla.
Författaren Per Grankvist beskriver ett mönster som många känner igen: den som tar initiativ får fler saker att ta hand om. Chefen behöver få något löst, vet vem som brukar klara det och frågar igen. Det krävs ingen skurk i hörnrummet. Tvärtom kan beslutet verka förnuftigt varje gång det fattas.
Men en tillfällig insats kan omärkligt bli en permanent arbetsuppgift. Den som visade en nyanställd hur systemen fungerar blir kontaktperson för alla nya. Den som räddade en kundrelation får nästa besvärliga ärende. Efter några månader består arbetsbeskrivningen av den gamla tjänsten plus ett antal osynliga tillägg. Det är svårt att prioritera arbete som organisationen knappt erkänner finns.
Här finns också en fråga om arbetsmiljö. Arbetsmiljöverket pekar ut obalans mellan krav och resurser, oklara arbetsuppgifter och bristande stöd som risker för ohälsosam arbetsbelastning. En skicklig kollega kan dölja sådana brister ett tag. Att något blir gjort är däremot ett ganska dåligt mått på vad det kostade att få det gjort.
Ganska mycket, om man håller isär samband och löften. I Gallups Q12-metaanalys från 2024 ingår drygt 183 000 arbetsenheter i 90 länder. Arbetsenheter med högre engagemang hade också bättre utfall på flera områden, däribland produktivitet, lönsamhet och personalomsättning. Det gör engagemang relevant för verksamheten. Det bevisar däremot inte att en chef kan höja resultatet med ett bestämt antal procent genom att be personalen vara lite mer positiv.
Det är lätt att förstå varför frågan spelar roll även utan en procentsats. Den som vet vad arbetet ska åstadkomma, får använda sitt omdöme och har stöd när något kärvar har bättre förutsättningar att bidra. Den som ständigt får nya uppgifter utan tid att utföra dem lär sig också något: håll låg profil nästa gång någon efterlyser frivilliga.
Det är här många organisationer gör sin tystaste förlust. Engagemanget försvinner sällan under ett dramatiskt möte. Det försvinner när ännu en bra idé betyder ännu en kväll med datorn öppen.
Om ansvar alltid läggs ovanpå fullt ansvar blir initiativ till slut något man aktar sig för.
Att lära nytt kräver mer än en kursinbjudan. Man behöver tid att prova, utrymme att ställa dumma frågor och möjlighet att dela det som faktiskt fungerar. Grankvists poäng är att mening, inflytande och stöd kan ge människor större anledning att göra just det. Sambandet ska inte förväxlas med en garanti: en motiverad medarbetare får fortfarande svårt att lära sig något om varje arbetsdag redan är fullbokad.
Ta AI på jobbet. Det går att köpa verktyg och schemalägga utbildning. Den verkliga frågan kommer efteråt: vem får tid att undersöka vilka uppgifter tekniken hjälper med, kontrollera resultatet och visa kollegorna vad som fungerade? Om samma person dessutom ska hinna alla sina vanliga leveranser blir kompetensutvecklingen lätt ännu en punkt på den privata att göra-listan.
Här möts lärande och ledarskap i något så oglamoröst som planering. Arbetsmiljöverkets regler om organisatorisk och social arbetsmiljö säger att arbetsgivaren ska anpassa resurserna till arbetets krav och göra klart vad som ska prioriteras när tiden inte räcker. Det ger en användbar kontrollfråga inför varje nytt initiativ: var i kalendern ska arbetet få plats?
Grankvist använder en tänkt avdelning med 20 anställda där tre personer slutar under ett år. Om personalomsättningen halverades skulle det motsvara ungefär en eller två färre ersättningsrekryteringar. Anta dessutom att varje byte kostar motsvarande sex månadslöner. Då blir skillnaden sex till tolv månadslöner, beroende på om man räknar med en eller två personer. I kronor kan det handla om flera hundra tusen, beroende på lönenivå.
Det är ett hypotetiskt räkneexempel, ingen kostnadsberäkning från Gallup. Rekrytering kostar olika mycket och människor slutar av många skäl. Exemplet visar ändå något chefer bör räkna på i sin egen verksamhet: när erfarenhet och relationer försvinner följer arbetet inte automatiskt med ut genom dörren. Ofta hamnar det hos den där pålitliga kollegan. Igen.
Börja med att säga vad det nya uppdraget omfattar, vem som äger det och hur länge det ska pågå. Fråga sedan vad som ska flyttas, förenklas eller tas bort. Skriv ned prioriteringen så att medarbetaren slipper försvara den på egen hand när nästa brådskande sak dyker upp. Följ upp efter några veckor: tog uppdraget den tid ni trodde?
Om ansvaret växer varaktigt behöver samtalet också handla om befogenheter, utveckling och ersättning. Uppskattning är trevligt, men applåder frigör förvånansvärt få timmar. Fördela dessutom uppgifter som introduktion och kunskapsdelning så att de inte av gammal vana landar hos samma person.
En mellanchef kan förstås inte trolla fram bemanning. Därför behöver högsta ledningen ge chefer mandat, rimliga egna arbetsvillkor och stöd att ändra prioriteringar. Arbetsmiljöverkets föreskrifter ställer krav på att chefer har kunskap om ohälsosam arbetsbelastning och förutsättningar att använda den. HR kan hjälpa till att upptäcka mönstret, men beslut om resurser måste också kunna fattas där resurserna styrs.
Gör det osynliga arbetet synligt. Anteckna under några veckor vilka extra uppgifter du tar, ungefär hur mycket tid de kräver och vilket av ditt ordinarie arbete som påverkas. Ta sedan samtalet innan hjälpsamheten övergår i en bitter specialitet: ”Jag kan ta introduktionen. Vilken av mina nuvarande uppgifter ska vänta?”
Be om ett tydligt besked om prioritering och mandat. Om arbetsbelastningen fortsätter att vara ohållbar, lyft risken med chefen och ta vid behov hjälp av skyddsombud. Du behöver inte sluta bry dig för att sätta en gräns. Tvärtom är gränsen ibland det som gör att du kan fortsätta göra ett bra jobb.
Den verkligt intressanta frågan för en arbetsplats är alltså inte hur man får ännu mer ur sina mest engagerade människor. Det är vad man tänker göra för att de ska vilja – och orka – vara kvar.
Engagerade medarbetare blir arbetsplatsens reservsystem när nya uppgifter fastnar hos dem utan att tid, mandat eller andra uppgifter följer med. Chefer behöver göra arbetet synligt, välja bort något när nytt ansvar tillkommer och se till att krav och resurser hänger ihop. Som anställd kan du be om tydliga prioriteringar innan nästa ”lilla tjänst” blir en del av jobbet.
Chefen vill ha en AI-byggd lösning före fredag. Den erfarne utvecklaren ser säkerhetshålet före lunch – och blir plötsligt den dyraste personen i rummet.
Överflödet av slätstrukna AI-inlägg hotar att göra LinkedIn till ett digitalt väntrum. Nu försöker plattformen lyfta det mänskliga – med ojämna kanter, egna erfarenheter och färre emojis.
Utvecklare använder AI allt oftare – och försöker samtidigt undvika den. Bakom motsägelsen finns arbetsstress, sviktande tillit och en oro för att förlora både hantverket och kontrollen.
En separation kan skaka om både vardagen och arbetsdagen. Här är vad som faktiskt gäller om sjukskrivning, arbetstider, vab och tillfälligt ändrade arbetsuppgifter – utan juridiskt dimridåande.
Nyhetsbrev
Veckans bästa guider — samlat och utan brus, för dig som vill ligga steget före.
